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Skalierung von Agilität im Unternehmen

Skalierung von Agilität im Unternehmen

Inzwischen ist die Erkenntnis vom kleinen Startup bis zum grossen Finanzkonzern praktisch überall angekommen: „Wenn wir etwas bewegen wollen, dann setzen wir auf kleine, schlagkräftige und agile Teams.“ Denn es hat sich gezeigt: durch den Einsatz von Frameworks für agile Entwicklung wie Scrum und Kanban sind diese regelmässig deutlich erfolgreicher als klassisch aufgestellte Teams.

Zu den wesentlichen Vorteilen gehören schnelle Entwicklungszyklen, die kürzere Zeit bis zur Marktreife sowie höchste Flexibilität und Zufriedenheit bei Auftraggebern und Mitarbeitern. Doch was im Kleinen sehr gut funktioniert, stellt Unternehmen vor Herausforderungen sobald es darum geht, grosse Themen mit vielen Teams anzugehen.

Unter dem Stichwort agile Skalierung gibt es daher verschiedene Lösungsansätze, um solche Themen erfolgreich anzupacken.

Was sind die Herausforderungen bei der Skalierung auf einen grösseren Massstab?

Kommunikation

Bereits kleine Projekte tun sich bei der Kommunikation schwer, obwohl hier noch eine Einzelperson den Plan im Kopf haben kann. Mit der zunehmenden Grösse wächst die Herausforderung exponentiell: Mehrere Teams, die nur noch bedingt wissen, was die anderen eigentlich tun, verschiedene Stakeholder mit gegenläufigen Zielen und Teams, die mit veralteten Informationen arbeiten.

Optimierung des Flusses

In Einzelteams führen teaminterne Optimierungen zu starken Verbesserungen. In Systemen mit mehreren Teams ist es wichtig, diese Optimierungen organisationsübergreifend umzusetzen (System Thinking), d.h. den Fluss zu optimieren und nicht die Auslastung einzelner Teams. Um Abhängigkeiten zwischen den Teams zu reduzieren und einen stabilen Arbeitsfluss zu ermöglichen, sollten Teams so gebildet werden, dass vollständige Funktionalitäts-Blöcke von diesen Teams umgesetzt werden können.

Synchronisation, Taktung

Den verschiedenen Ansätzen zur agilen Skalierung ist gemein, dass sie die Kommunikation über die geeignete Wahl von kurzen Kommunikations- und Integrations-Zyklen fest etablieren und so dafür sorgen, dass sich die Teams auf einen gemeinsamen Plan verpflichten können. Ausserdem werden die einzelnen Ergebnisse dadurch laufend integriert, getestet und sind potentiell releasefähig.

Business Value

Die Fokussierung auf den echten Kundennutzen (Business Value) statt auf die Erreichung von Meilensteinen stellt sicher, dass jede Aufwendung von Ressourcen direkt mit der Entstehung eines echten Kundennutzens verknüpft ist. Teilergebnisse sind dank der iterativen Vorgehensweise und der vertikalen Orientierung der zu realisierenden Arbeitspakete direkt durch Kunden bewertbar, messbar und stellen einen unmittelbaren Nutzen dar. Das heisst laufende Software statt dicke Konzepte.

Insgesamt gibt es verschiedenste Ansätze um Agilität zu skalieren, eine der wichtigsten Fragen dabei ist meist, ob ein Produkt bzw. eine Produktgruppe oder die ganze Unternehmung agilisieren werden soll.

Um Erfolgreich eine Kultur der globalen Optimierung aufzubauen und die vielen Fallstricke zu umgehen, ist es unserer Erfahrung nach fast unerlässlich auf eine gute Begleitung bei der Einführung und Umstellung zu setzen. Ansonsten ist die Gefahr sehr gross, viel Aufwand zu betreiben für wenig Effekt: Zwar sind neue Titel im Unternehmen vergeben, an der Art wie gearbeitet wird, ändert sich aber nichts.

 

Originaly published on blog.ti8m.ch

Jan Gretschuskin ist Coach für agile Produktentwicklung. Der studierte Wirtschaftsinformatiker ist seit über über zehn Jahren in der IT-Branche unterwegs. Seit fünf Jahren beschäftigt er sich intensiv mit agilen Projekten und hat Erfahrungen als Coach, Scrum Master, Product Owner und Team-Mitglied. Bei ti&m coacht er Kunden und führt Kurse über Agilität durch.

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